忘记敏捷
2019-06-04 来源：程序员官网
瓦沙奇山下那段著名的敏捷宣言，至今已近十年。似乎在不经意之间，敏捷已经被视为CMM之后又一次软件开发领域的浪潮，不论业界报道或者坊间传闻，都不约而同地将敏捷视为一个时代的开始，与之同存的是那些未尝或浅尝敏捷者的各种质疑和争论。
当敏捷在介于自发与非自发中间演变成为一种近乎“革命”的运动，围绕在它身边的躁动就不曾停歇，对于细节的争执，对于方法的固执，让我们更多地为敏捷的未来忧心忡忡。我们担心的是，如果敏捷只被认为是实践和方法集合，那么必然有一天在它某次失效或者迫于压力无法延续的情况下，便会被开发团队自然而然地抛弃，他们要做的也只是耐心等待下一次所谓的“革命”。
这时往往被忽略的是第一个要问的问题——为何敏捷。作为从汽车产业精益制造理念衍生出来的敏捷，到底为何产生？敏捷的萌芽和发展与精益理念的传播过程有何共同之处？敏捷将如何发展？当敏捷风潮过后留下什么？只有当这些问题一一被深刻解答和理解，才能让敏捷实践忘记敏捷，真正的敏捷基因才会被持久留存。
精益启示
在这个充满隐喻的软件世界中，各种软件开发方法的思潮都来自于其他某个成熟行业成功经验的映射。理解敏捷的核心，应该从精益制造的灵魂开始。精益的萌芽发展变化在某种程度上契合并预测着敏捷的今生来世。
敏捷之前工业制造世界的基础都建立在“遵循计划”的模型上——在执行之前，需要完成的是计划，这个被设计的计划中规定了资源分配、详细工序、时间线、技能要求等，被认为如果按照计划严格地执行，便可达到预期的成功。那么，当计划在一个可预期的成功之上被设计时，理所当然遵循计划的结果便是这个可预期的成功。
基于这个模型，在1908~1927年的19年间，福特制造了T型车的神话——在福特设计的流水线上，生产计划被严格地执行，所有的产出物都达到“可预期的成功”。在这19年里，福特认为“无论你需要什么颜色的汽车，福特只有黑色”—— 拒绝任何改变，并坚持把计划中可预期的成功作为经营成功的唯一标准。因为市场需求的单一，以及价格的低廉，计划的成功执行与市场经营成功在某种意义上，画上了等号。
而福特T型车的迅速衰落正是在于，当市场需求最终占据了主动时、当企业生产和销售的天平慢慢倾向于销售一方时，计划中“可预期的成功”瞬间变得次要。原因很简单，企业的价值不以生产计划的完成为基础，取而代之的是销售计划的完成。换句话说，如果最终目标是“在一定时间线上用合理的成本生产出产品”，作为企业来说，这样的目标不足以成为企业价值的衡量基准，而真正体现企业价值的是“在一定时间内用合理的成本生产出产品，并让这些产品成功地被用户使用”。
当成功地让用户使用产品变得越来越有风险（用户的需求越来越趋于多样性和变化），使得传统制造工业的从业者无以适从——完成预测的生产计划可以通过内部的管理手段实现，但当生产计划无法完美契合用户需要时，传统生产方式的低效和浪费便暴露无遗。也许关张的不一定都是那些没有在“在一定时间内用合理的成本生产出产品”的企业，但那些没有“让这些产品成功地被用户使用”的企业一定关张。
这样的危机感使得更拥抱变化的精益制造理论得到了迅速发展——如果那些没有被用户使用的产品就是不产生价值的东西，那么更应该关注的不是生产计划的完成，而是生产线那头的东西是不是可以被市场买单。
精益的产生和发展完全契合着汽车消费市场的变革——越来越趋向于关注用户多变和多元的需求。换句话说，一个消费需求变化风险越大的消费市场，必然产生一种对“降低消费需求变化风险”越依赖的生产模式，这个生产模式就是精益。
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