创建“动态工作环境”应对微利挑战
2018-06-11 来源：
在二十一世纪的今天，企业不论属于任何产业，都面临着“微利化”的压力，导致企业获利大幅衰退。科技的创新停滞不前，可带来大幅成长的杀手级应用 (killer application) 迟迟未出现，但企业间的竞争却更加激烈，任何领导厂商若不持续累积竞争优势，很快就会被对手超越。
在这样的大环境下，信息流通、提升效率就成了所有企业都关注的焦点。企业面临建立一个“动态工作环境”（Dynamic Workplaces）的挑战。
无形资产胜于有形资产
这样的趋势，可以从产业过去发展的轨迹看出端倪。简单来讲，1990年代以前是工业社会，企业谈的是厂房与土地，这些资源最主要的特色就是不可移动，无论是晶圆、计算机、钢铁等生产线，不管生产什么产品，只要设立了厂房就不会有大幅的移动。
到了二十世纪末，人类进入信息社会，过去以制造为主的产业模式，开始急速的转变。科技产业的重心从硬件转为软件，再转到信息服务，这与过去截然不同。事实上，现在一家只靠生产制造的企业，无论是生产晶圆、汽车、钢铁或塑料，模式并没有太大的差别；但是当一个企业的核心价值，逐渐从硬件转为软件再转为服务时，会使得毛利与附加价值增加。在这个过程中，最大的改变就是企业创造营收的方式，不用再固定于某个地方，现代企业最宝贵的资产，已经不是过去强调的厂房与资金，而是员工。
所谓的“动态式工作环境”，就是打破企业过去垂直、水平、外部或地理等疆界，促使企业为陈旧的营运模式松绑，建立一个内部资源共享、信息快速流通、效率大幅提升的现代企业，将组织转变为动态且互动频繁的网络型态。
以麦肯锡顾问公司为例，全球约七、八千位顾问，如果任何一家企业需要麦肯锡提供顾问服务时，通常当地的麦肯锡并没有足够的人才来提供，得从全球各地调派人力来支持。对 IBM 而言，现在也碰到类似的挑战。台积电要找 IBM 协助导入十二?晶圆厂的信息系统，这可能是中国第一个案例，没有经验可循，但在日本， IBM 已有成功导入十二?晶圆厂的经验，中国 IBM 就动员日本的团队来中国支持。这样全球调度的经验，现在越来越多。 IBM 在全球各地所要做的，就是当一个新的客户项目出现时，如何从遍布全球的 IBM 全球服务事业（IBM Global Services）部门中，找到拥有类似经验的团队来协助，可以很快吸收过去的经验，进行意见交流，在项目初期就比竞争对手多一分优势。
当 IBM 的经营模式，已成功从硬件转型到软件与服务时，就必须要能够动员全球资源，尤其是取得知识以及团队参与。如何透过一个虚拟的网络世界来运作，形成一个“动态式的工作环境”，这是现在 IBM 因应本身业务以及外在环境改变时，累积竞争优势最重要的关键。
部门价值最大化
谈到企业竞争优势，最能够解释现在环境的理论，莫过于麦可波特（Michael Porter）的价值链分析。其中很重要的一部份是他指出任何企业都有一些横向、纵向的功能，横向功能指的是每个部门都会用到的部分，包括人力资源、采购、IT架构等，纵向功能则包括研究开发、制造、销售等不同工作内容。企业如何达到最大的竞争优势？就是要让每个部门都能产生“加值”（Value Add）的功用，以流程串起来的各部门要更有效率、互动更快。
但对一个现代企业来说，这些显然不够，还要考虑到上游的供货商，与下游的事业伙伴、经销商、客户等整个产业链。以 IBM 为例，除了这些之外，甚至还包括产业记者、具备软件开发能力的SOHO族等，这些都是在产业中具有影响力的族群。整个产业中互动的族群非常多，而他们又都各自拥有一个上、下游的价值链，因此现在企业所处的环境，是一个由许多价值链所组成网状、互动密切的价值体系。例如华航使用 IBM 的产品，是用在自己产业价值链上的竞争。这些互动密切的价值链，都牵涉到企业的竞争优势，可说是无限应用的空间。
五个面向 落实动态工作环境的精神
IBM 将这样的涵盖内、外部的价值体系分为五大类：Employee to Company、Employee to Employee、Employee to Work、Employee to Life、Employee to External。
以 Employee to Company 来说，中国 IBM 公司总共有一千五百名员工，很难把所有员工凑在一起，但公司政策与方向又必须确实传达给每一位员工，现在的做法是把重要政策放在内部网站里，这虽然看似不起眼，但背后反映的是现在工作疆界太分散，没有办法在同一时间集中在一起。类似这样例行的流程，包括薪资、采购等，都已经放到内部网络上，真正实体的文件已经很少了。
在这样的趋势下，IBM 曾做过两次重要的实验。第一次是在 2001 年，号召全球31万 IBM 员工针对十二个议题（包括强化企业竞争力、人事、顾客服务等），进行为期三天的线上讨论 EmployeeJam，那次大约有十万名员工参与，每个议题的管理者最后还要归纳整理讨论结果。记得我曾就中国这边的现况提出一些意见，结果有一位印度的 IBM 员工将当地的经验分享给我。我觉得那是一次非常有效的沟通方式，也是关于脑力激荡的有趣经验。有了上一次成功的经验后，在 2002 年，又举行了一次类似的线上讨论 ManagerJam，由全球各地 IBM 的主管参与。
在 Employee to Employee 方面，也是采用相同的方法。对 IBM 的员工而言，不仅是全球服务事业部的专业顾问或业务员有拥有智力成本（Intellectual Capital）的需要，硬件工程师同样也有需要，在中国装设最新的机器，可以透过内部族群的网络讨论，参考国外已有的经验，缩短摸索学习的时间。使用e化网络的方式沟通，在 IBM 比比皆是，更普遍应用到与客户、经销商与事业伙伴的沟通上。
动态工作环境 速度决定企业竞争优势
虽然就产品线规模、员工人数、业务分布全球各产业等角度来看，世界上大概没有几家企业像 IBM 这么庞大且复杂；但“动态式工作环境”的趋势，却是所有企业都要面对的课题，原因就在于全球化已是不可阻挡的潮流。
IBM“动态式的工作环境”就是要打造一个充满速度感的现代企业，让员工能跨越时空限制、跨越制式的流程设定，以极具弹性的应变能力面对产业环境剧烈的变化，而这样的弹性，就是绝大多数中国企业一路走来、最受全球赞叹的核心能力。
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