与魏可量和马靖面临的环境不同，对Google中国公司来说，业务环境处于尝试时期，资源分配没有明确的定述，作为创业阶段的Google对中国业务本身就缺乏更多掌控力。这也是Google在经历“双头制”探索失败后，转而让李开复一人掌控中国区业务的原因。
显然，选择“双头制”的另一个附加条件是企业拥有成熟和稳定的业务和管理模式。戴尔是最近的一个例子。在戴尔中国公司最新的任职名单中，刘峻岭和闵易达共同担任戴尔中国大陆及香港地区总裁，两人直接向戴尔亚太及日本地区总裁史蒂夫·菲利斯汇报。闵易达曾任戴尔中国销售总经理，是戴尔直销模式的忠实守候者；刘峻岭之前则担任Avaya亚洲及太平洋地区的中小型企业部总经理，擅长绩效管理和处理客户关系。
“不可否认，追求效率的戴尔模式走到极致时需要改进，但是这种模式管理重点非常明确。”姜汝祥说，“这也就为双头管理者的责任定下了明确界限。”
虽然“双头制”管理没能挽救西门子在通信和消费电子领域的失败，但在拥有成熟稳定管理模式的B2B业务方面，双头管理已经给这个老牌技术巨头的能源、电力、医疗部门带来巨大财富。西门子内部人士告诉《商务周刊》：“两个经理，一名经理人负责财务流程管理，另外的经理人负责技术和研发，这样保障了以项目为中心的业务部门更加稳妥。”
不管怎样，在变革式增长的中国市场中，“双头制”管理正被越来越多的国外公司视为减少风险和加强公司内部执行过程监控的工具。需要指出的是，“双头制”管理方式并不能轻意被中国本土公司采纳。“双头制”需要严格的权力制约体系，当中国公司治理结构尚不完善、管理制度尚不透明时，中国本土公司并不适合尝试这种相对复杂的管理方式。
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