优酷土豆合并：幸福的开始还是悲伤的另一面

　　企业间的分分合合犹如婚姻的破与圆，已是商业的常态。稍微掰着指头一算，近年比较轰动的企业并购案例不少，如联想对IBM PC业务的收购、惠普(微博)收购康柏 、分众收购聚众，腾讯、百度(微博)大大小小的上百次收购，更不用说中国企业诸如三一重工、中联重科等引发的海外收购潮。每一次企业并购发布会现场香槟喷射、彩带飘扬的喜悦氛围间，往往伴随着隐隐不言于表的担忧——喜悦是幸福的开始，还是悲伤的另一面?

　　结局难以预料，但历史可以总结。麦肯锡的咨询顾问们基于众多并购案的分析和研究，于《价值评估：公司价值的衡量与管理》一书中总结了能创造价值收购的五类典型战略：1.改善目标公司的绩效;2.消除行业中的过剩产能;3.为产品创造进入市场的机会;4.比内部开发更快或成本更低地获得技能或技术;5.尽早挑选优胜者并帮助他们发展业务。如果某一收购不符合以上一种或多种典型情况，就不太可能创造价值。而不太成功的并购交易，往往战略目标不明确，诸如追求国际扩展、填补投资组合缺口或者为投资组合建立第三个支撑点等等。

　　优酷和土豆的合并属于以上五类战略的哪几类战略，或是还有这五类不能包含的其他战略，相信两家公司的股东和管理者、竞争对手以及业界观察者，各有各的盘算、各有各的看法，但现在看得明白的与看不明白的同样明白。

　　看得明白的是双方的投资人给自己的赚头又加上了一层保险;一山二虎难免一搏或者一虎不再为虎;管理者和员工肯定有一波动荡，中关村又会多一批创业者，猎头公司的生意来了;视频网站的竞争格局可能会有所改变，但是否大到对格局有决定性影响还很难说;对产业链一定会带来影响，但是否会改变影视剧版权的定价权以及广告的定价权依然取决于实力的较量。

　　看不明白的是，模仿和同质化竞争相当严重并将产业主动权拱手让给上游影视制作商的中国视频网络产业，是否还有创新的可能?探索新模式、新产品、新服务的突破可能?这也许是摆在合并后的优酷和土豆面前的真正难题，这也是同性恋结婚有可能生子，修成正果的真正突破点所在。但一大群竞争对手留给优酷和土豆的时间不会太多，要成正果还得赶紧。