雅虎前总裁揭秘雅虎牵手阿里内幕

　　网易科技讯 8月8日消息，《哈佛商业评论》日前发表名为《一位内部人士对雅虎投资阿里交易的叙述》文章，记述了雅虎前总裁苏珊·德克尔 (Susan Decker)对雅虎投资阿里巴巴交易过程的回顾，以及对雅虎在中国经验的总结。该文章表示，随着阿里巴巴即将在美国上市，雅虎当年的投资将获得巨大的回报。

　　以下是这篇文章主要内容：

　　2005年5月，雅虎首席执行官特里·塞梅尔(Terry Semel)、公司联合创始人杨致远、公司企业发展业务高管托比·科佩尔(Toby Coppel)和我(我当时是这家位于硅谷的互联网公司首席财务官)一起来到中国，后来证明这是一次极端重要的行程。不到10年后，这次中国之行带来的雅虎对阿里巴巴的持股，对于曾经在互联网发展早期处于垄断地位的雅虎来说，成为自我救赎的关键。事实上，当时购买的阿里巴巴的股权，现在已经成为雅虎身价的重要组成部分，这些股权所产生的意外收获将是雅虎重塑未来的希望所在。

　　不过在当初，我们只是在那个至关重要但却总是充满艰难的市场寻找一种建立一个可持续业务的新方法。但是在那节点之前，事情进展得并不顺利。其实，你可能会说(许多人确实这么认为)我们之前的努力已经失败，因为我们没有建立一个稳定的市场地位。就在那时，我们发现了阿里巴巴，并且它也发现了我们，我们在接触后建立了合作关系，这一合作最终证明取得了不同平常的成功。这一成功建立在我们对之前努力进行总结基础上，也是建立在为了取得成功必须继续冒险的决心上。

　　从某种程度上说，这些教训在接近十年后变得更加清晰，可能能够为在中国寻求增长的其他企业缩短通往成功的路途。

　　建立、收购和合作

　　雅虎进入中国市场，一开始采取的是建立(build)战略，后来变成收购(buy)战略，最终转变成伙伴关系(partnership)战略。在每次变化中，我们花费许多时间思考如何最佳地使用我们的现有产品。事后看来，这样的思考证明远不如我们从领导才能、管理控制和信任中所学重要，这些东西最终都反映在每个企业在创建、融资和员工招聘过程中。

　　雅虎中国(Yahoo China)于1999年建立，它是一个电子邮件、即时通讯平台，把美国内容(新闻、财经、天气)翻译成繁简汉语，并提供通向2万家网站的访问目录，和该公司在别处采用的运营方法一样。

　　中国互联网用户在1999年大约为500万，但到2002年增长到4000万。那时很明显，雅虎的发展动力不如中国本地互联网公司。当时，雅虎中国营收只有几百万美元，每个月我们只能吸引500万至1000万用户。当时的互联网广告市场规模不足7000万美元，我们的许多本地竞争对手迅速地扩展着营收新渠道和商业模式，远远地走在我们前面。因此，他们积累了大量的用户群，并且总计能够获得1亿美元营收。

　　我们决定，应对之策是收购一家在中国市场已经发展得较好的本地公司，这将会给我们带来本地管理经验，也有助于我们的网络搜索业务。在2002年我们收购了美国搜索引擎引擎公司Inktomi之后，搜索业务已经成为我们发展的优先。

　　2003年11月，在经过尽职调查之后，我们宣布了以1.20亿美元收购3721的协议。被收购对象拥有五年的增长经历，有200名员工。最重要的是，该公司由富有进取精神的本地互联网企业家周鸿祎经营。

　　3721的核心产品实际上是早期形式的搜索，通过下载浏览器帮助中国用户直接前往目标网站。该公司从针对拉丁字母域名销售数十万中文关键字获得收入。

　　当时的想法很简单，将两家公司最好的业务放入新公司雅虎中国，预计该新公司2004年营收2500万美元。那时，我们有300员工，主要是本地人才，合在一起我们每月用户达到了5000万。当这一协议交易在2004年1月完成时，我们对雅虎在中国的未来充满了乐观情绪。

　　不过到2004年年中，雅虎中国在经营控制和管理方式上陷入分歧。据称周鸿祎觉得雅虎原班人马薪水过高而且懒散，但雅虎团队觉得受到欺侮并且认为周鸿祎的精力不在雅虎业务上。我们坚持认为，本地团队要服从雅虎的报告、体系及治理要求。毫不奇怪，这让本地团队非常不适应。于是，周鸿祎于2005年离职，并且开始创建奇虎360(Qihoo 360 Technology)，他所创建的这一公司现已在纳斯达克上市，市值达到120亿美元。

　　尽管周鸿祎当时的业绩计划完成得很出色，3721市场地位与本地竞争对手的差距正在扩大。

　　2005年上半年期间，雅虎的管理团队认真地研究了形势，看到许多公司在进行收购或者在进行联手合作。在此背景下，就有了2005年5月的那趟具有重大意义的中国之行。当时塞梅尔、杨致远、科佩尔和我，在旋风般的一周时间里同数十家企业领导人以及政府官员进行了会面。

　　我们会面的大多数公司是上市公司，而阿里巴巴仍是私营公司。该公司由管理层、风险资本家和软银持股。我们当时同创始人马云以及该公司首席财务官蔡崇疑进行了会面，我们立即感受到一种强有力的文化认同感。

　　阿里巴巴总部在中国的杭州，有约2400名员工。前一年该公司旗下平台实现了商品销售总额40亿美元，其营收5000万美元。此外，阿里巴巴还有两个初创的业务产品，一个是类似于Paypal的支付宝(Alipay)，一个是拍卖网站淘宝网(Taobao)。这两个产品均向消费者和商人免费提供服务。

　　我们对马云的远见和有原则的管理哲学产生了深刻印象，为两家公司可能走到一起而欣喜。此外在阿里巴巴试图同eBay竞争竞争时，我们拥有财源能够帮助阿里巴巴免费提供拍卖服务。

　　我们认为，我们也许有机会在中国的搜索和商务市场建立领导地位，对我们的门户产品提供补充。5月末我们回到加州桑尼维尔后，就与阿里巴巴形成合资公司事宜开始了长达两个月时间的谈判。

　　杨致远同马云建立了良好的关系，这大大推动了谈判。在财务交易方面，我们与蔡崇信之间也产生了深厚的亲切感。该交易结构复杂，但我们最终决定雅虎持股40%，软银持股30%，阿里巴巴现有管理层持股剩余的30%。马云和阿里巴巴领导团队保留管理控制权。

　　该交易估值40亿美元，雅虎注资10亿美元现金，加上我们的雅虎中国资产(当时估值7亿美元)。该交易极具吸引力，鉴于我们致力于3721以及两年前以1.2亿美元进行收购的价格，对于我们来说是价值的一次提升。

　　雅虎中国2005年营收预计约4000万美元，而阿里巴巴仅消费者业务一项营收就有望是这个数字的两倍，因此它的价值是我们业务的两倍。当时，这似乎是一个信念：合资公司价值的一半即20亿美元应该属于淘宝和支付宝，这两项业务当时处于亏损状态，并且都宣布至少未来几年仍提供免费服务。

　　不过，在8月初我们宣布了该交易消息，这个时间距离产生该合资企业的那次具有重要意义的中国之行还不到三个月。

　　重要教训

　　现在回想起来，很明显有三大因素帮助我们与阿里巴巴的交易在中国市场创造了价值。雅虎最终获得成功的最重要因素或许就是“快速失败”：提前认识到错误，并且一直在尝试新的和不同的方法探索中国市场。

　　不断学习和乐于尝试对于探索新市场的企业来说很重要。我与查里·蒙格(Charlie Munger)同在Costco和Berkshire Hathaway这两家公司董事会任职，蒙格是一位有着丰富智慧的传奇商业领袖。他说，他常常看到一些人成功，这些人并不聪明，但他们却都是热爱学习的“学习机器”。“他们每天晚上睡觉的时候都比那天早上起床的时候稍微多了稍许智慧。”他的视野也很广阔，我非常喜爱：“人类社会只有发明了发明的方法之后才能发展，同样的道理，你们只有学习了学习的方法之后才能进步。在我的漫长生活中，没有什么比不断学习更为重要。”

　　我们在中国取得成功的第二个重要原则是，认识到我们必须乐意丢开对控制权的驾驭。这与大多数公司做法相反，也是我们最初所反对的。在媒体和互联网业，在中国开展业务时这一点被证明十分重要。

　　我们一开始选择的新建战略，采取的就是最严格的控制手段：雅虎控制产品、团队，并且集中管理法规部门，例如财务和法律。为了实现此目的，我们依赖雅虎自己聘用的员工和从雅虎内部产生的管理人员。这促进了同总部的沟通和技术指导，考虑到地理和文化上巨大差异，这种做法好像是拓展新市场的合适方法。

　　但是在中国聘用的员工感觉到，我们在桑尼维尔的总部领导不懂得市场，被本土员工视作外行。这从一开始就制造了紧张关系。而且，更为重要的问题是，总部批准本地提出的想法往往需要太长时间，作为一情况的结果，中国竞争对手凭借快速适应本地市场的产品打败了我们。

　　我们收购3721时，准备采取不同的做法。我们将许多产品控制权放弃给富有进取精神并有着丰富经验的中国本土领导者，允许本地团队拥有更大的决策权。我们还授权3721高管团队管理综合业务，包括前雅虎中国的业务。只有法律、财务和人力资源，仍然需要向总部报告。

　　不过，在整合两种不同文化和商业习惯时所产生的人际问题处理上，3721陷入困境。这些问题在产品方面放慢了我们的步伐。

　　同阿里巴巴合作时，我们同样意识到我们需要乐意放弃所有的运营控制权。实际上，这意味着放弃我们先前控制50%本地业务的想法。这同时也意味着，我们将把所有的员工问题留给我们的合作伙伴，允许我们的代码被先前与公司没有联系的人员使用。真有点可怕。

　　但是，我们在中国最终取得成功的真正关键是同阿里巴巴领导团队的匹配。我们看到许多中国公司等级严格、组织管理严密的管理系统。相比较，马云显示出的却是一种不同寻常的谦让和开放。尽管他没有美国教育背景，但他却是学习美国管理及领导行为的热心学生，正如他最初和我们会面时告诉我们的一样。

　　同我们曾经会见过的其他中国商界领导人不一样的是，马云愿意并且渴望聘用在一些领域身怀的技术和经验强于自己的高管。例如，蔡崇信非常了解美国商业习为，其长处在战略和规划上对马云形成了补充。

　　2010年哈佛商学院由朱莉·伍尔夫(Julie M. Wulf)研究的一个案例指出，马云学的是杰克·韦尔奇(Jack Welch)的方法，并且受到通用电气决策权下放的影响。和韦尔奇一样，马云希望他的高管自由地决策，以使他们的部门业务在自己的领域做到最佳。

　　这好像是我们所需要的变化，我们准备把雅虎在中国业务的关键点交给马云。

　　雅虎经验

　　雅虎尝试进入中国市场的早期，许多其他美国公司也在进入中国市场或者正在为进入中国市场制定计划。这些公司都面临类似的环境和情况，包括不熟悉法律和习惯以及一系列商业挑战。许多非中文社交网站被监管机构封锁，其中就包括用户内容生成网站Facebook、Twitter和YouTube。

　　大多数公司都犯了雅虎同样的错误，许多公司在遭遇早期失望之后就放弃了中国市场。

　　在收购战略时期最有趣的尝试是，eBay在2003年对易趣网(Eachnet)的收购，易趣网当时拥有中国拍卖市场份额高达近80%。到2005年，eBay在中国市场已经落后于马云旗下的淘宝。马云推出淘宝的目的是为了保护阿里巴巴的B2C业务，因此他仿效易趣做法，决定不收取商品上架费。此外，他还提供实时聊天，方便用户共同完成交易，建立信誉。不过，由于害怕用户直接交易和躲避商品上架费，eBay拒绝了这一功能。与易趣相比，淘宝的服务更快，这是因为其服务器设在中国。到2006年末，eBay退出了这一市场。

　　相比较，谷歌主要致力于建立战略，类似于雅虎初期的做法。谷歌于2000年推出了Google.com中文版，但服务器放置在美国。该网站访问速度慢，经常受到审查或者被关闭，这成为其市场被百度抢夺的原因。甚至在谷歌推出本地版网站，将服务放置在中国境内，它在中国的市场份额也只有三分之一，三分之二被百度占据。最终，随着谷歌业务退到香港，谷歌在中国市场的竞争也走到一个终点。

　　AOL通过建立合伙关系和进行投资进入中国，但是并不成功。亚马逊于2004年收购了中国本地公司卓越(Joyo)，但其竞争地位无法与淘宝商城和京东相比。亚马逊已经推出云服务和一个应用商店，但声称只获得中国1%的电子商务市场份额。

　　Facebook和Twitter等社交网站一直未登录中国市场，原因是政府监管和来自强大本地网站的竞争。

　　需要强调的是，雅虎是唯一一家在中国创造重要价值的美国互联网公司。

　　当然，雅虎初期也遭遇过失败。不同点是雅虎善于总结和不断前行。在早期日子，我们花费大量精力分析只个企业最适合雅虎。但是后来我明白最重要的是寻找合适的团队，包括能够很好适应公司文化和我们信任的领导者，然后达成交易，这样本地团队就能够自由做出业务决策。

　　9年后，该合资公司经历了许多变化。例如，阿里巴巴于2007年在香港证券交易所上市，融资15亿美元，这是自谷歌于2004年IPO之后全球规模最大的一次互联网公司IPO。随后，该公司于2012年私有化。此外，围绕支付宝的股权事宜的框架性协议，于2011年和2012年两次做出变化。2012年5月以70亿美元回购了雅虎所持接近一半的股权。

　　这些变化本来会受到雅虎中国美国母公司的阻止。例如，阿里巴巴从未在市场强调雅虎中国的产品。阿里巴巴对雅虎交易的兴趣很大程度上是为了获得资金来帮助资助支付宝和淘宝的当时的亏损，以及利用雅虎品牌来推动阿里巴巴全球业务。交易的核心结构授权马云和他的团队做出提升长远价值的决策。雅虎觉得这样的安排能够接受。但是，雅虎绝对不会主动签署这样的协议。

　　今天，阿里巴巴已经同谷歌、Facebook、Twitter和腾讯一起成为互联网巨头。随着2014年5月初阿里巴巴上市申请的提交，该公司将能够在美国资本市场获得融资，其IPO也将成为曾经以来最大规模的IPO。分析师预计，该公司估值将达到2000亿美元。

　　这一数字将是2005年所签署协议交易价值的40倍。如果按照当时雅虎持有40%股权计算，其所持阿里巴巴股权税前价值将为800亿美元。即使雅虎已经出售当时所持一半股权，目前仍以较低估值持有23%的股份，该公司仍然获得巨大的投资回报。

　　回望过去，对我来说很明显，这样的意外收获来自于我们甚至未知晓的自己的才能。结果表明，我们在中国识别合适合作伙伴的表现出色，知晓自己早期错误的表现也很出色。在我们遭遇挫折之后，我们坚持前行并且不断地尝试，直到最后寻找到一条合适的途径。我们还学到如何放弃控制和紧跟市场。这样我们便有了一个商业合作关系，产生了超出我们想像的丰硕成果。(天门山)