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IT行业正在从一个创新主导的行业向标准的传统行业加速演进，这个时候，规模将起到决定性的作用。
关键词：巨头之战
冀勇庆/文
2005年12月8日，北京饭店，联想集团正在这里庆祝收购IBM PC业务一周年。在过去的一年时间里，新联想顺利完成了业务的整合。如今，全球的PC市场已经形成了戴尔、惠普和联想三足鼎立之势。就在联想宣布收购IBM PC几天之后，大洋彼岸的美国市场上一场数额惊人的收购大战也宣告结束：经过18个月的持久战，管理软件的老二Oracle最终以103亿美元的天价成功收购老三Peoplesoft。2004年底的这两起收购已经为2005年的硬件和软件行业定下了一个基调：大就是美。
2005年是PC三大巨头在全球市场跑马圈地的一年。他们首先完成了对“地方武装”的清剿。在国内，随着行业巨头的强力挤压，从2004年下半年开始就已经有很多中小PC厂商含泪告别市场了。到了2005年，这种趋势更加明显——如今，连一些二线厂商都开始撑不住了，曾经风光一时的某国内二线PC厂商已经有半年没有推出新品，在市场上已经基本销声匿迹。美国的情景也是一样。Gateway是美国的第三大PC厂商，但已经连续4年累计亏损超过20亿美元。
随后，竞争变成了巨头之间面对面的较量。为了保住自己在亚太市场的领先地位，惠普在低价PC市场上发力并进军印度市场，而完成整合之后的联想更是将印度升级为全球的五大区之一。激烈的较量下，三大巨头之间的竞争开始失控。年初，惠普在中国台湾竟然打出了“连想都不要想”的广告，目标直指联想。4月底，戴尔美国员工直接给原IBM的一位美国客户写信，声称，“现在客户们每买IBM的一美元的产品，都是直接支持和资助了中国政府。”更戏剧性的一幕发生在2005年年底：美国时间12月20日早上9点，原戴尔高级副总裁威廉·J·阿梅里奥走出戴尔的办公室，赶去参加联想的新闻发布会。几个小时之后，他被任命为联想集团总裁兼首席执行官。
过度的竞争使得本来就已经非常微薄的行业利润率继续下滑。未来靠什么去赢？惠普执行副总裁Todd Bradley日前道出了所有PC厂商所处的困境：要取得竞争优势，就需要促销，需要杀价，只有规模巨大的厂商才经得起如此残酷的“消耗战”。
2005年，软件巨头们也开始追求规模了。以前，软件公司更多的是自主发展，即使收购，目标也以中小企业为主。而在2005年前后，这个行业却发生了两笔超过百亿美元的并购：就在Oracle的收购硝烟还没有散去之时，一场规模更大的并购就接着发生了，赛门铁克收购了Veritas，总金额高达135亿美元！
随后的局面就是一团混战：原来软件巨头们在自己的优势领域各霸一方的局面被彻底打破，巨头们在自己熟悉和不熟悉的领域与其他重量级对手展开厮杀。
2005年的硬件和软件行业都表现出了如此多的共同点：几大巨头垄断的形成、处于前所未有窘境的中小厂商、突然升级的激烈竞争、下降的利润、收购和兼并、更大的公司规模……这其实在提醒我们，IT行业正在从一个创新主导的行业向标准的传统行业加速演进，因此，它必然显现出“转型时期”的种种特征。当行业需求的增长趋于稳定并且不再有革命性创新的时候，CEO们要维持摇摇欲坠的盈利数字，收购自己的竞争对手不失为一种可行的办法：企业的规模越大，就越有可能获得重量级的客户，也就越有可能摊低产品的单位成本；与此同时，对手的消失也降低了竞争的残酷程度，行业利润率也就有可能恢复到理想的水平。而当中小企业被吞食殆尽之后，相同当量的大公司间的并购也就开始了。据财经资讯公司Thomson Financial统计，2005年科技类公司的平均收购金额在3500万美元以上，而2004年仅有不到2500万美元。也许只有当这些大规模的并购结束之后，市场才会回到一种相对稳定的状态。
但是，中小企业的出路在哪里呢？这个问题对于中国的IT企业其实很重要，这个行业早就没有了国界和管制，而在全球范围内，中国的大多数IT企业都小得可怜。也许，SAP公司CEO孔翰宁的看法值得借鉴。他认为，具有创新能力和灵活性的小型软件企业同样面临很多机遇。未来，软件业会形成大企业周围围绕着很多小企业的局面。其中，大企业提供开放的平台，小企业在平台上进行创新和研发。因此，在新的一年里，中国的IT企业如果还不能足够的大，大到能够像联想那样成为行业的第一集团的话，你就必须有足够的灵活和足够的创新。一开始为大企业做配套并没有什么不对，微软一开始也是为IBM做DOS操作系统才发家的。如此看来，2005年不断发生的国内IT企业与跨国公司的合作就不仅仅是及时的，而且是必要的。
