项目管理建设模式探索 (2)

---装置单元的能力不应有设计裕量。工厂应能够自始至终按照设计能力运转。
---能源效率应尽可能高 ；这有助于降低燃料消耗、操作费用并减少气体排放。

　　2、在完成基础设计之后通过一定的合同策略 , 选用合适的合同方式进行招标

　　首先需要把项目分解成若干个工作包 , 分包时应遵循如下原则 :

---由地域来划分 ( 布置较接近的装置放在一个包内 )；
---减少及简化接口 ；
---每个包限定一定的投资 ,以化解或减少 EPC 带来的风险。

　　主要考虑的合同形式为 EPC 、 EP C 、E PC 三种，此外其他还有固定单价合同 ( 包括服务合同 ) 、租赁合同等合同形式。 PMC 会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、 工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式 , 从而从整体上给业主节约投资。

　　3、通过 PMC 的多项目采购协议及统一的项目采购策略 , 降低投资

　　多项目采购协议是业主就一种商品 ( 设备 / 材料 ) 与制造商签订的供货协议。与业主签订该协议的制造商该项目这种商品 ( 设备、材料 ) 的唯一供应商。业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。各个 EPC 承包商必须按照业主所提供的协议去采购相应的设备。

　　多项目采购协议是 PM 项目采购策略中的一个重要部分。在项目中 , 要适量的选择商品的类别 , 以免对 EPC 承包商限制过多 , 直接影响积极性。

　　PMC 还应负责促进承包商之间的合作 , 以符合业主降低项目总投资的目标 , 包括最优化的项目中内容 , 以及获得合理 ECA( 出口信贷 ) 数量和全面符合计划的要求。

　　4、PMC 的现金管理及现金流量优化

　　PMC可通过其丰富的项目融资和财务管理经验 , 并结合工程实际情况 , 对整个项目的现金流进行优化。而且 , 业主同PMC之间的合同形式基本是一种成本加奖励的形式 , 如果通过PMC的有效管理使投资节约 ,PMC将会得到节约部分 的一定比例作为奖励。
与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比 ,PMC 主要具备以下几点优势 :

　　第一 , 有助于提高建设期整个项目管理的水平 , 确保项目成功建成。

　　业主所选用承担 PMC 的公司大都是国内外知名的工程公司 , 他们有着丰富的项目管理经验和多年从事 PMC 的背景 , 因其专业从事工程建设管理 , 其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。

　　第二 , 有利于帮助业主节约项目投资。

　　业主在和 PMC 签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定 ,PMC 一般会在确保项目质量工期等目标的完成下 , 尽量为业主节约投资。 PMC 一般从设计开始到试车为止全面介入进行项目管理 , 从基础设计开始 , 他们就可以本着节约的方针进行控制 , 从而降低 项目采购、施工等以后阶段的投资 , 以达到费用节约的目的。

　　第三 , 有利于精简业主建设期管理机构。

　　对于超大型项目 , 业主如选用建设指挥部进行管理 , 势必需要组建一个人数众多 , 组织机构复杂的指挥部。 而且工厂建成后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而 PMC 和业主之间是一种合同雇佣关系 , 在工程建设期间 ,PMC 会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作 , 业主仅需保留很少的人数管理项目 , 从而使业主精简机构。

　　第四，有利于业主取得融资。

　　除了日常的项目管理工作外 , PMC 还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事 PMC 的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉 , 往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用 , 而融资机构为确保其投资成功 , 愿意由这些从事 PMC 的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成 , 为其投资收益的实现提供保障。这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。

　　四、现存不足与几点建议

　　国内工程公司承担 PMC 目前还存在几方面不足 :

　　一是没有 PMC 方面的工作经验 , 对项目的执行缺乏整体规划的超前性和主动性。由于 PM 概念在中国刚刚开始引入 , 大部分公司都没有 PM 的工作的经验 , 对整个 PM 合同投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、 PMC 的工作方式都不太了解从而使工作缺乏主动。

　　二是服务对象是具有不同文化背景的中、外方业主 , 在贯彻业主意图 , 满足合同要求的同时 , 要想得到中、外方业主肯定尚需要付出额外的努力。作为 PMC 内部的中国公司一般容易得到合资公司中中方的理解和认可 , 但因为工作理念和交流上的原因 , 较难得到外方业主的认可。 PMC 联合体内部存在着文化差异和不同的企业文化 , 而中国公司由于刚刚踏入市场经济环境、对于这些差异一时还难以适应。

　　三是 PMC 内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准 , 对工作的计划性和预见性要求相当严格 ；而许多中国工程公司人员却固守着自己传统的工作方法 , 较难适应这种新的转变。

　　四是中方投入项目组的人员要经受住来自语言交流、管理模式、工作环境和习惯等方面的困难。

　　五是需要把传统的经验和方法与先进的管理模式有机地结合在一起 , 并得到地方政府的理解和批准。

　　六是健康安全环保 (HSE) 方面 的工作方法、深度与国外工程公司 比有很大的差距 , 缺乏定量分析的 手段。

　　七是缺少法律、保险和税收方面的专业人才 , 造成国内工程公司在 PM 联合体中在融资、风险及财务管理方面很难占据主导作用。
结合以上几个方面 , 对中外双方联合进行 PMC, 建议 :

　　1、中外双方在工程建设方面应发扬优势互补的原则

　　一般建议在国内采用 PM 管理的项目中外方采用如下分工模式 : 工艺设计、基础设计一般由外方承担 ；中方主要承担详细设计、国内采购、现场施工管理、初步设计、政府审批等项工作内容。对于质量、控制、安全等职能部门工作 , 建议由中外双方共同承担 , 外方可提供一些国际通行的程序 , 中方根据国内的实际情况加以补充修改后供项目使用。

　　2、充分运用国外公司的先进管理经验

　　作为 PMC 联合体中的外方公司一般在工艺装置的基础设计、项目的总体优化、项目融资、项目程序等方面有着很多的先进经验 , 对此 , 中方应积极学习 , 并充分利用这些优势。

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