项目管理建设模式探索 (3)

　　3、尽可能采用中国的设计、采购、施工管理资源 , 降低项目成本

　　通过最大化运用本地资源 , 可以降低项目成本 , 节约投资 , 同时国内工程公司熟悉国内基建程序 , 便于取得政府方面对项目的批准 , 熟悉国内强制的标准规范及法律 , 避免因不了解规定而造成的返工。

　　4、管理工作界面要有效

　　项目是一个复杂的系统工程 ,必须有效妥善的处理业主、专利商、项目管理承包商、设计承包商、施工单位和其他第三方的界面关系。应在项目上设立专门的界面经理 , 界面经理负责制订完善项目的界面管理手册 , 手册需要确认相关各方的界面关系 , 信息资料的传递方式 , 各自责任 , 以及界面工作程序。

　　5、 PMC 工作应主要集中在总体协调和工程管理方面

　　因为 PMC 作为业主的代表和延伸 , 主要负责项目的全面管理工作 , 而具体的项目实施则由 EPC 或 EP C 总承包商来承担 , 因此 PM 一定不要过多干涉总承包商的工作。
PM 管理模式在工程建设的建设领域的引入必将促进国内工程公司的管理水平。国内工程公司通过参与 PM 项目 , 对学习国外工程建设的先进经验 , 促进基本建设领域的改革 , 培养适应现代市场竞争的人才有着重要意义。国内工程公司应加强管理力度 , 与外方密切合作 , 努力学习国外先进的项目管理经验 , 有目的、 有计划地培养一批能够执行国际项目的技术、管理专家 , 并以此推动整个管理水平的提高。

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